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4P整体绩效考核的原则
2017-10-24 10:54:39

l 财务输出视角

l 外部客户视角


财务输出视角

缺少财务输出导致工作缺少价值

我们说绩效考核是财务、流程和绩效的整体推动,来看一个财务上非常简单的分析框架——杜邦财务体系。在这里,不在于讲述杜邦财务体系如何操作,而是要知道它有什么用。

杜邦分析框架.jpg

最顶端是ROE,即股东投资回报率,通俗讲就是投100块钱赚了多少钱。假设我要开一个公司,需要200万,我只有100万,所以我借了一百万。负债加上所有者权益,整体回报率就叫做ROA。不论是ROE,还是ROA,都是老板最关注的指标,企业最重要的东西就是这个塔尖,就是为了赚钱,这是最核心的。

但是我们不能将资产回报率与员工挂钩,杜邦财务体系恰好为我们提供了一个很多的分解方式。权益乘数是负债与所有者权益的比例,权益乘数的大小,负债多少,主要应该由财务部来思考,但是在企业里老板、总经理思考很多,脑袋一热,然后就再投资了。很多企业因此倒闭,销售经理说明年我们的市场很好,然后就盖厂房、贷款,到最后发现市场情况与预期相差很大。

ROA与两个因素有关系:一个是销售净利率,一个是资产周转率。销售净利率=(售价-成本)/成本,这个我们叫做空间利润。产品10天卖出去和100天卖出去,空间利润一样,但是时间利润不一样,时间利润反映在资产周转率上。现在中国的企业更多的将关注点放在空间利润上,而对时间利润还不足够关注。比如说应收账款,企业应收是多少呢?3000万,这一回答本身就是错误的,应收是空间还是时间?3000万是怎么出来的,很多企业现在采用的计算公式是(期末—期初)/2,这完全是用空间来计算时间,应收实际上是时间。我做应收不是按照传统习惯来做的,企业每一周都有应收,我把这些都加在一起,这才是应收,通过这样的应收来计算每个月的应收成本。这样的计算有很多好处,不会认为应收在帐期之内就是合理的,在帐期范围之内,能不能提前收回应收,提前收回的时间段就是我们的利润,这里面带来的应收增加会非常非常的巨大;也不会出现这种情况,前后应收很少,中间应收特别多。库存也是如此,员工会说我们的库存很少呀,期初的时候全都没有,到中间库存全进来了,到最后有没有了,在这个过程中都带来了公司时间利润的减少。

所以现在我们企业的竞争,本质上空间利润已经基本停滞化了,大家成本差不多,这个时候比的是速度,谁速度快,谁就能盈利。很多企业成功的时候,如果还用空间来思考,没有时间思考,实际上你的思考就是错误的。最典型的就是联想柳传志学习戴尔,以为戴尔是空间改变了,取消了中间商;但是戴尔实际上做的是时间利润,订单过来,戴尔总部的计算机会运算出来,需要的订单数量和外部的采购数量,然后每三小时就会生成内部订单和外部订单,然后每4小时外部订单组装完毕全部到工厂,到了工厂不会去库房,而是直接去生产线,每8个小时就生产出成品运走。所以戴尔的整个生产周期是8小时,而当时的IBM的生产周期是3个月。所以我们在解读戴尔时,虽然其取消的中间商、提高了毛利率,但戴尔赢在时间利润上,所以柳传志在这件事情上失败了。

我想告诉各位的是,利润有两种,时间和空间,现在时间利润显得更加重要。

在往下走,销售净利率=销售净利/销售收入,销售收入跟销售部门挂钩,同时也要和生产部挂钩,否则将会产生库存,销售越多越烦。例如我们定的指标是订单达成率,即按时完成订单的数量/总订单数量,销售希望总订单数量越少越好,因为做得事情越多,错事越多,产能可能做不出来。研发也要挂钩,还有很多,比如管理费用,财务费用。例如我们会场的灯,如果这个灯不做考核的话,会发现这个灯可能只有一个开关,一按开关灯全部打开,一做考核就可能出现好多个开关。

总之,杜邦财务体系中都可以找到企业中对应的部门,跟企业的组织结构图实际上是一一对应的。也就是说如果企业中有一个部门不能在这个表格中找到对称,那么这个部门就不应该存在,相反如果在表格中的某些项目找不到对应的部门,那么在企业中就应该设立这样一个部门。因此,组织结构如果没有这样一个财务结构的分解,那么企业里就会产生很多无价值的部门,比如说我们的人力资源部。人力资源部最大的价值是管理人,管理人的结果是什么呢?传统的人力资源部考核与招聘达产率挂,爱立信的人力资源部的考核却与公司总销售额和每单位的销售产值挂钩,这是人力资源部就会思考,销售说需要5个人,那能不能帮助他们只要4个人就能完成呢,从而不要那么高的招聘达产率,他会从原点来思考问题。

因此我们讲缺少财务输出会让工作失去价值。我们还有一个非常好的案例,这个企业实际上是国内管理非常好的一家企业,现在企业要降成本,将产品的木制包装改为泡沫包装,这个思想是非常好的,各部门做了积极的筹备,研发部门设计各种包装的样式,技术部设计图纸,销售部说服客户,采购部采购,生产部生产,全部准备好了,最后把老板气得冒烟,因为产品的成本上升了,企业经常出现这样的事情。还有我们的一家企业,买了一个设备,1400万,三年闲置。

员工是没有财务思考的。我自己的企业也是这样。我们新租了一个办公室,有30个座位,买多少电脑呢?客户:买3台电脑。那就跟我的行政是一样的,30个座位不一定是30台电脑,要看有多少个人,你买了电脑之后,人不来怎么办?我们的座机电话是需要和电脑相联系的,行政有打算再买30个座机电话。你发现人的思维是非常难以理解的,作为老板有的时候真来气,问她为什么买那多电脑呢?她说电话和电脑不一样,一次买很多,在价格上更实惠。原因就是我们每个人,不懂得财务思考。

所以,整体绩效原则之一:财务输出视角。必须与财务挂钩。

再来看一个非常有意思的案例——出租车司机,刊出租车司机是怎样进行财务思考的。

北京出租车起步价10块,三公里以内;超过每公里2元。假设我们都是出租车司机,怎样让自己赚最多的钱。你是想办法拉3公里以内的活,还是超过3公里的活呢?比如说一个到机场200块钱,另外一个只需12块钱,你拉哪一个?哪一个我们的利润更高?事实上,我们在计算利润的时候,是不能以空间的每公里来计算的,而应该以每小时的利润来做核算。首先思考一个问题,作为出租车司机是不是很不容易呢?北京每年因为出租车司机努力工作死了多少人呢?从企业角度来讲,他努力工作是不是值得鼓励?我们的很多员工如果能像出租车司机那么工作已经很不得了了。出租车司机为什么那么努力,因为他们的收入与份钱挂钩,份钱就像承包责任制里面的留给国家、集体的,剩下就是自己的,非常简单,但是人的行为就会产生很大的变化。企业里也是如此,出租车司机永远也不会讲,我收入不高是各种原因造成的,在企业里我们最不愿意关注的是自己,最不愿意关注的是别人,本质上就是员工不负责任的表现,说自己是要负责任的嘛。所以出租车司机要与财务支出、钱挂钩。第二点出租车司机怎么思考问题呢?他不是按照公里数来计算

空间计算:

份钱380/

油钱210/

工作时间:17小时/

每小时运营成本

=每日固定费用÷每日工作时数

=(每日份钱+每日油耗) ÷每日工作时数

=380+210元)÷17小时= 34.7/小时

也就是说我什么也不干,还得拿出34.7毛钱。

如果用公里说来计算,那就拉10块钱的活,中间有7分钟的停滞,也就是平均一个顾客17分钟。17分钟的成本是9.8块,基本上不盈利,所以他才会考虑尽可能的拉长活。但不一定都是这样。我跟上海的出租车司机聊过,他们说一般都不愿意去机场,一般早晨7-9点钟一般去居民小区,终点是地铁站,他说最快的中转速度最快每小时可以拉12个活,每个活就一二公里,不怎么耗油,然后迅速周转,不停滞。下午两三点钟去机场。所以当我们有了财务的思考,尤其选择用时间思考时,我们就可以选择客户。出租车司机也在不停的选择客户,不同的时间选择不同的客户,然后与不同的竞争方式来实现自己利润的增长。同样在企业也是如此,我们正在做的汉科,目前正在为它导入实战管理体系,它的整个报单体系是这样的:一个产品有销售收入、价格,可以算出来产品的原材料成本,这样就可以算出利润,这里头的误区是什么?比如A产品可以赚1000块钱,B产品可以赚500块钱,但是A产品需耗费工厂里关键工序100小时,而B产品只需要10个小时,这种情况,生产那个产品更盈利呢?所以接收A产品订单,企业看似赚钱了,其实可能亏本了,就等于出租车司机早上往机场跑了,或早晨往四环以内跑了。所以我们要看时间利润,每小时赚了多少钱?所以占用很长的生产时间、应收一般很长的,让我做很多的库存的,即时间利润低的客户让其竞争对手那么挤,但是公司的财务都算的这空间利润,看起来利润很高,长此以往就一定会被竞争对手打败。

总之,记住绩效考核的第一个原则,一定要与财务接轨。如果不与财务结果挂钩,每一个部门就会不负责任,或者负其他部门的责任,每一个人都不想把自己的事情做好。

整体绩效原则二,外部客户视角

那大家真的都想把事情做好,按照职责做事,会不会也有问题呢?

视频

这种现象在企业里有没有发生呀?在企业里,凡是出现两个部门衔接时就会出现这个问题。我们来分析一下整个过程,

男主角:相当于业务部门,直接与客户打交道,他们始终认为产品质量应该是零缺陷的,产品是马上交付的,价格想办法是最低的,成本要控制的住。但是一到企业,如果你要说质量零缺陷,就像踩了所有人的猫尾巴一样,每个人都在叫零缺陷是不可能的。我们的原材料供应商、生产线都是这样的。

我们在视频里看到形形色色的人,有大堂经理、值班经理、服务员,他们相当于企业的人力资源部、行政部、财务部门、生产部、研发部,他们在做一个东西,叫做岗位职责,

*:老板,老板永远是最忙的,他经常被当*使。这里的老板不一定大老板,每一个部门经理都是自己部门的老板,永远都是你为整个的指标着想。

女主角:顾客,急待人去援救。

这里面有没有人错?没有人错的结果就是女主角可能被杀。你发现每个人不是不负责,每个人都是好好的干活,但是好好干活的结果却是客户流失、利润下降。记住企业的犯罪就是不赚钱,不赚钱就只能给员工很低的工资,不赚钱你消耗社会资源不给社会增加税收,不赚钱你不给老板回报,不给股东回报。你会发现所有的人都在干所谓的好事情,但是结果却是在犯罪。

这是什么错了?机制错了。机制最大的问题是每一个部门都会从自己的财务结果来计算自己的利益,从而每一个人的屁股坐在了自己的位置上,从而行动都是趋利避害的,而让其他人受害。一定要改变一种思考,如果里面的女主角是他们的妈妈,那么他们的行为肯定会发生很大的改变,所有人都会为这个妈妈服务。那么谁是企业的妈妈呢?客户是企业的衣食父母。

企业中的每一个部门都不应该为自己的财务结果付出,而是应该为企业外部客户,员工的工作思考应该是为外部客户创造价值,而不是为了完成自己的工作职责。我们完成职责是为了服务客户,而不是为职责而职责。丰田是没有职位说明书的,而只有岗位作业书。职责往往成为了企业里的藩篱。在这样一个只顾自己财务结果的情况下,员工、老板、客户都没有赢,因此我们要改变的方式就是企业里的每一个人都要把自己当成老板,都要为外部客户服务,所以定指标的时候:如订单的达成率,它是局部的财务结果,可以用,但是如果没有平衡的话就损失了外部客户。因为订单达成率=按时完成的订单数量/总订单数量,一定是数量越少,订单达成率会越高。

企业一定要关注产值,我们做考核一般会关注销售产值,当月生产出来被卖出去的量,第一月生产的第二月卖出去的我们也算但是会打个折,这样大家的利益就调过来了。事实上,从熊猫案例也可以看出在企业里外部客户规则该怎么用,警*、农民、无业人员都是我们这个国家的一部分,他们应该为整个国家的国民生产总值服务,跟企业是一样的。国家的老板是小胡,老板想的是什么?创富,所以老板一定是最代表人民利益的,但是现在因为有局部的指标导致其不再为整体服务。

所以大到国家,小到一个团队,都需要绩效,共**经常讲的一句话就是团结在一个核心,国家是一个核心,一个企业也是一个核心。

们来看一下外部客户给我们一个什么思想,什么好的想法。

案例:快捷酒店的春天

住宿大概分为寻找预约、办理入住、住宿、退房,在整个过程中,你会发现寻找预约外部客户想不想要,符不符合他的利益?客户只关心寻找到符合自己要求的酒店,而不关心整个寻找的过程。预约最好也不做,办理入住是不是也很烦呢?办理入住对我们没有价值,住宿当然有价值了,但酒店那个大堂对我们有价值吗?大家记住我们住宿那个大堂是付费了的,但对我们却没有价值。退房,在那排队,对我们也没有价值。你看,这些都不符合外部客户的。所以你怎么去思考这个问题?

把大堂去掉,就变成了现在的快捷酒店,把住宿变成核心点,而除掉其他的一些东西。现在从局部绩效考虑,现在能不能不办入住了、不要大堂、不用退房呢?你会发现如果从局部绩效考虑的话这些都不行。现在假如说,你是我的金卡会员,那么你经常在我这里住,我知道你的习性和要求,比如安静不临街,基本上住商务套房,基本住宿时间是多少,所以你的预约时间会很少,你只要报名字,剩下的都不用讲了。接下来,你不需要办理入住了,到九点以后房间已经准备好了,然后在你空闲的时间可以再来办理,事实上都已经办理好了,酒店只需要告诉客户这次能住宿花了多少钱,所有**都已经准备好。退房不需要了,在离开的时候只要把房卡往专门的地方一扔,就好了。在整个过程中,你会不会担心客户将酒店的东西拿走呢?我们思考一下这种事情发生的概率有多大,我们不是所有的事情都需要防止的,预防也是需要成本的。是有一定风险,但是这种风险也是可以预防的,比如将所有拿了酒店物品的人的名单公布在网上,这是想偷也不敢偷了。还有早餐,都是免费的,不用交钱,其实也不是免费的,因为被加到房费里去了,但是节省了我的时间。

金卡的价值:去除不必要的环节,节省时间成本,人力等。à整体绩效得到提高,改变绩效判断价值标准,改变员工做事方式。

所以公司的改变一定要有结构性的改变,当我们对每一个点都这么思考的时候就会找到很多很多这样的利益改善点。因为只有找到绩效的时候,才能反过来设定绩效考核。

所以,做绩效考核要强调一个核心——总经理。为什么是总经理?在企业里,财务部最有财务意识,但最没有客户意识;而销售部最有客户意识,但最没有财务意识,其他部门也是,但只有老板才是两个都要,缺一不可。

做绩效考核,目的在于整合内部资源,实现外部客户。当我们将视角转化为最终客户和外部结果时,我们就会找到根本利益的一致性。所以实现整体绩效,中高层尤其是人力资源就必须进入:总经理视角。我们在设绩效考核指标时,会完成按照这两个标准来操作。

为什么那么强调财务和客户呢?事实上来源于经济学中一个最基本的原理。亚当斯密提出自由市场经济理论,资本主义社会就是在这种理论的指导下实现了几百年的发展。那自由市场经济的本质是什么呢?每个人脑袋里有利润,有财务报表,自负盈亏。当每个人都这么做的时候,社会资源就会得到最好的配置。每个人都从利己的角度,社会资源反而能得到最大的利用。

市场经济本质是竞争,百舸争流。但是有一点亚当斯密错了,就是当每个人都为自己的利益考虑时,社会资源不一定能得到最好的配置,例如经济危机的出现,生产出来的东西太多了,供需不平衡。我们的企业也经常出现经济危机,出现供需不平衡的事,而且不平衡大家还习以为常。比如说你告诉人力资源部的人,我需要招两个人,人力资源部对要招人的事是很烦的,这就是官僚,从供需角度,人力资源部在这里是供方,真烦,这么又要招人,这是老板思维吗?老板会怎么思考呢?老板会非常高兴,又来两人,又来了两个订单,时间很紧,我们这样可以改善内部管理,更好的服务于客户;但人力资源部不是这么想的,每一个人都是官僚,大爷。所以拉什讲不能仅从资本角度,还要从社会整体角度来进行思考,所以资本主义开始做宏观调控,宏观调控就是为了维持整体的协调,宏观调控的目的是为了合作而不是竞争。小平**就讲了,资本主义也需要计划,社会主义也需要市场,这就是做绩效考核的最重要原则。

下面我们通过海尔的案例来进一步理解这两个原则如何指导我们做绩效考核。

海尔不论在管理上、还是财务结果上都是非常不错的,但是海尔就没有问题了吗?一个企业什么时候会没有问题?事实上企业是一定有问题的,企业没有问题的结果表明企业在往死胡同里走,丰田对问题是怀着一个拥抱的态度,他们特别愿意将问题暴露出来。而我们的很多企业往往不是这么想的。如果你以一个顾问老师的身份进入一家优秀的企业,他会告诉你企业这有什么问题、那有什么问题,而越差的公司也不这样,思考方式是完成不一样的。

我们来看海尔,海尔有很多问题,比如说海尔的空调在98年的时候是7条生产线,4-5年之内就增加了3倍,而这个时候其销售是跟不上的,海尔的产能发挥只三分之一,而其他的三分之二都处于停产或停滞状态。这时的海尔要想提高整个企业的利润该怎么办呢?减少生产线?那不就废了。必须得增加销量,可以降低产品的价格,但海尔经常说的一句话:我们不打价格战,我们打价值战。说得非常对,但做起来根本就不是这回事。这个产品的社会平均成本是1000块钱,而海尔的产品定位在1500块钱。再来看戴尔,社会平均成本是500块钱,戴尔定价800块钱,这是价格战吗?这才是真正的打价格战。

现在我们的竞争模式是什么呢?我们是否能够以快速的速度,来提升利润而牺牲空间成本,降价不等于在打价格战,海尔的问题在于不能协同。海尔的失败原因在于其分为三个体系,海尔投资公司控制采购系统,海尔上市公司控制生产系统,海尔集团公司控制销售系统,销售和生产相当于两个独立的部门,销售在报产能的时候会报更多,然后生产线就卡卡地上去了,生产线一上,发现销量少了,销售系统就不想增加了。这两个部门之间没有共同的需求曲线,才会导致类似问题的发生。同样,05年的时候,海尔手机的销量比上一年下降了48%,总个库存800万台,金额8个亿,市场份额不足1%。它的采购和生产是两个部门,按利润核算,也就是说我采购现在买进来一个东西,如配件,这次买进来是1000块钱,下次价格如果是999,就买999的,但两个产品的性能可能会稍稍有些不一样,再下一次又买一个998的。从采购部的角度,他们关注的是原材料本身的价格,而不会关注采购的物品对生产系统会产生什么样的影响,这样可能会出现采购回来的物品与生产线要求不一致的情况,采购节省了一定的成本,但却可能造成更大的浪费。这就是海尔的真相。我们不是讲海尔的不好,海尔很好,我们关注的不是其不好的地方,而是关注怎么样把不好变成更好。

我们来回顾一下海尔发展的四个阶段:

海尔一开始是一个集体的小厂,成立于建国后,要割资本主义的尾巴,于是就合并合并,吃大锅饭。企业出现亏损,人心涣散、管理无序、制度很多、员工骑驴找马,管理无序到什么程度呢?大家有的问题他都有,他有的问题大家不一定有,如随地大小便,随意将公司钱财拿走,上下班根本就没有概念,随时上班随时走。过去的解决方案就是海尔今天的问题。

然后张瑞敏来了,问办公室主任:我们有没有制度?主任回答说,有呀。拿来,发现制度文本堆得很高。张瑞敏做了一件非常有价值的事,把所有的制度全部废除,我觉得太有魄力了。什么是务实,企业搞那么制度干嘛呢。企业家的思维是制度一定要产生效益效果,而办公室的思维是做很多的制度给老板看。咨询公司也好,一个专业的职业经理人也好,他进企业第一件事情就是干这事,因为制度是最好写的,而改变人改变制度是很难的。所以海尔定了“海尔十三条”:不准随地大小便,不准随意偷盗公司物资,明确处罚措施,这个东西对我们有什么借鉴意义呢?各位的企业不存在随地大小便的问题,但存不存在你的制度不能被真正落实的问题,我敢说企业里100个制度,只有1个制度会被落实,99个都是没用价值和意义的。我们有没有这种魄力将无用处的制度废除掉,真正的落实一些制度呢?我们一搞就搞很多制度,这是非常错误的一个方向。

通过利益改变视角,视角改变行动,大家感到行为受约束了,形成了绩效文化,建立了法治基础。这样员工哦你才会认识到制度是要被尊重的。在项目里面,我们通常要改变的一件事是开会不允许迟到,在企业里我们经常发现开会,一会这个人走,一会又是另外一个人,如果这一点落实不下去,后面项目的所有东西也别想往前推了。对吧,他都不相信你,连个会议都不能按时开,还做其他东西,还做流程,都是扯淡。

这个时候海尔在做法治基础时,考虑的是财务结果还是外部客户呢?是间接的财务结果,就是我不偷不拿,制度就成立了;而我偷拿一定会产生负面的影响,他也间接地在考虑财务输出。

接下来出现了海尔废除有名的OEC,它是怎么产生的呢?当时海尔发生了很多的问题,例如:许多事情只有出了问题才会发现;很多事情就拖不治;老板不关注,企业无办法,当时海尔出现一件事情,就是在空调销售的旺季,一个空调的配件没有了,生产马上就要断产,张瑞敏找到采购部经理,说:为什么这个东西买不到?采购部经理回答:这个东西在市场上真的买不到。怎么办?你觉得这个采购部经理有没有问题?有问题,他也该提前预测这件事情的发生。张瑞敏就问他:为什么不提前预测市场?你的职责是什么?但是发现骂完之后,不管用,配件还是买不到。怎么办?基于职责是解决不了这个问题的,而基于流程可以解决,调出生产的一部分力量来生产这个配件,结果在两周之内解决了这个问题。大家再思考,这个问题真的解决了吗?今天这个配件可以自己解决,明天可能发现另外一个配件也没有了。张瑞敏就会思考:为什么这个事情只有老板在思考?杜邦财务体系告诉我们,一定要让每一个人尽量与财务结果挂钩,于是就产生了OEC

什么是OEC?每一个人都有目标,每一个人都要自检和被复检,结果都与奖惩挂钩,责任废除清楚。就像我们开一个会议一样,要让这个会议9点钟准时开始,难着呢。一会投影坏了,一会音响不响了,一会指示笔不行了,一会学员没到,或者老师每到,这个时候不需要很多人,而只要把每一个人的责任划分清楚,这基本就是OEC的思想。所以中国企业要关注一下OEC,这样做的结果就是个人效率有了极大提升,有了目标才有工作的意识,由关注时间到关注目标。有了目标才有工作,我觉得这句是非常具有价值的。什么意思呢?我们做的一个房地产的客户,在参加他的一个会议时,他们制定了这样的一个周计划:下周要进行地下车库的销售。我跟他讲这不是计划,你必须告诉我你要销售多少。公司的人解释说:杨老师,是这样的,在青岛这个地方呢,人们是不愿意买地下车库的,都愿意放在地上,这个东西不好卖。我就问他:第一点,告诉我什么是可以确定的,一会我出去可能就被车撞死了,是这个道理,不确定呀,生产、销售等所有的东西都不确定,所以不确定更要做计划,更要顶目标,确定的事情不用定目标。我们很多思维是错误的,认为很多事情不确定所以就不定目标,而我认为一件事情越不确定,越要定目标,详细的目标才能保证不确定变成确定。神七、神八,这比工厂里生产不确定多吧;第二点,那你做计划的目的是什么?一定要记住,目标不是用来完成的,目标完不成之后,不是对你目标的惩罚,不一定是责任惩罚的,定目标是一回事,完成目标是另外一回事。所以你要制定一个挑战性的目标,只有制定一个挑战性的目标才有可能将车库卖出去,否则你干脆别起先。有目标才有工作,没有目标是没有工作的。有了目标,员工就会思考怎么能将本职工作做的更好,否则人越多,越容易出现问题。

反过来,每个人每天的目标都非常清楚,那就意味着我脑子里如果没有这个目标,我就不做事了,每个人只顾自己的目标,所以海尔当时出现了各自为政,事不关己、高高挂起,目标不好定义,与企业脱离。海尔的员工都不会服务,没有服务意识,连人事招人,也老是觉得麻烦。所以海尔改变纵向的组织死水为横向的流程活水,根据下一流程提出你的客户,所以钱是下一个流程发给你的。如果其他部门都不来要人力资源部招人了,那么人力资源部也就不必要了。你招的人越多,你拿的工资越高,把你从权力官僚变成供应商,这个概念就不一样了。一旦人力资源把自己当成供应商的时候,你就会发现他们发生了很多思维的改变,每个人都有财务报表,公司内部建立生产机制。海尔本质上追求的还是财务结果,但是强调了内部的合作,所以最大程度的激发个人动力、一定程度的加强了内部服务意识、从关注不直接产生价值的组织到关心产生价值的活动。

接下来你会发现,当我们强调这样一个连接之后,各部门形成一个紧密的连接,如果计划错了,结果也会不好。

外界环境变化了,假市场问题被凸现!
企业被计划部门的保护下,与市场隔离。计划部门也不会承担市场的惩罚!销售系统也是只有动力去以内部成本的损失和加大,来满足局部门利益!这事实上也是我们现在多数公司的管理真相!

所以张瑞敏提出一个概念,“人单”,单指订单,人指员工,每一个人要在订单中找到自己的价值,也就是外部客户。所以,海尔提出要做直销、直发,在这件事情上,张瑞敏体现了其聪慧之处。柳传志学习戴尔,将直销取消,但是从空间角度思考,而张瑞敏是从时间角度思考,他说直销事实上不是取消我们的渠道。在有渠道的时候,我们的销售是把产品库存运到各级经销商,然后到客户,是这样一个物流的过程。但是张瑞敏学习的是将这两者(库存和经销商)干掉,这就是时间思维,张瑞敏认为产品必须毫无停滞地运送到客户手中,零停滞就相当于直销,这是戴尔的本质。戴尔直销的本质就是供应链的不停滞,用时间思考,张瑞敏这一点非常厉害。所以他说产品从设计开始,就要直销,直接面对客户,,研发要与销售额挂钩,从研发立项到销售的两三年销售额与研发挂钩,销售的越多,工资越好。研发部门以前是搞个先进的产品,为产品寻找市场,现在是为市场反过来来做产品,从一开始就盯准直销的。产品研发出来进行生产,别生产出来报表也没有,说明书也没有,因为研发部现在知道他做出来也没有用,必须能生产,生产出来马上进入销售渠道,没有停滞,每个人都要做大正现金流。打破现有的部门思维,局部思维,没有内部客户,顾客只有一个。让每个人在实现客户价值的流程中找到自己的单。

海尔20年了,实际上海尔也是在改革中不断发展,不断改变员工利益驱动方式,寻求成长突破。我们很多企业太差了,连一个会议都不能准时参加,还搞什么其他东西呢?所以作为一个企业,你有很多管理工具:流程再造、战略梳理、信息化、培训、组织结构更新、工业工程、新机器、质量管理、技术升级。这些管理方法是利润还是成本?管理首先是成本,只有管理影响到财务结果也会产生利润,所以GE的第一条管理原则是管理的少才是管理的好。听课也是一样,我们为什么要做那么多表格,是因为大家听杨老师的课还没有形成一个很好的习惯,我敢保证,如果下次听课,你们在现场的配合度一定好多了,很多形式上的考核就可以去掉,比如为什么要来讲呢,小组自己讲不就行了,但是如果只让在小组里讲,好多人就不讲,那我还得浪费好多时间让各位讲出来,但其实是没必要的。管理首先是成本,那怎么能产生利润呢?动,只有把球杆挥出来,把这些彩球都打进框里去,才能产生意义和价值,所以说绩效是企业发展的源动力,只有分田地,大家才能去打土豪。

很多的管理问题都在是这个基础上滋生出来的。利益不一致,大家思维方式和行为准则就不会一致。对利益的想法导致大家看法不同,作法就当然不会一致。

财务输出和外部客户,十三条、OEC、市场链,强调的更多的是竞争,市场链已经注重外部客户了,海尔最近刚推出的“人单合一”更加强调了外部客户,所以海尔最近的考核体系发生了很大的变化。

总结:

第二部分我们将了很多东西,但大家记住一句话,绩效考核的原则是什么?财务输出+外部客户,目的是建立总裁视角。现在我们清楚了,我们设定的利益,改变的视角,都能站在总经理老板的角度来思考工作,从而改变自己的行为。两个原则加载一起就是绩效。


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